realref.ru

Подведение итогов и разработка плана действий


drugie-ustrojstva.html
drugie-utiliti.html
drugie-utochnennie-emocionalnie-rasstrojstva-i-rasstrojstva-povedeniya-s-nachalom-obichno-prihodyashimsya-na-detskij-i-podrostkovij-vozrast.html
drugie-vazhnie-raboti-chlenov-frankfurtskoj-shkoli.html

Ваши действия

Обсуждение возможных вариантов

После того как у вас сформировалось четкое представление об истинной сути проблемы, вам будет гораздо проще найти варианты ее решения.

Только одно небольшое предостережение: если вы заметили, что сотрудник ищет повод отказаться от несомненно хорошего варианта, тогда, возможно, вы перешли к этому этапу слишком рано. Вполне может быть, что вы ищете ответ не на тот вопрос или же что вы недостаточно глубоко разобрались во всех тонкостях ситуации. В таком случае вернитесь к предыдущему этапу, исследованию проблемы, и обсуждайте вопрос до тех пор, пока вы оба полностью не уясните его для себя.

♦ Попросите сотрудника снова описать проблему в целом, а также конкретные вопросы, на которые необходимо найти ответ, поскольку на данной стадии они могут звучать уже совсем не так, как в начале встречи. Например, менеджер из вышеприведенного примера должен был уже искать на этой стадии варианты налаживания взаимоотношений с «нерадивым» работником, а не возможности для его увольнения.

♦ После того как вы оба полностью уяснили для себя проблему, поинтересуйтесь у сотрудника, какие варианты ее решения приходят ему на ум.

♦ Помогите ему оценить все аспекты предложенных вариантов, попросив указать все плюсы и минусы каждого из них. Если вы усматриваете некие последствия, которые не были им упомянуты, задайте вопрос, который подтолкнет собеседника продумать данный вариант более тщательно. Не поддавайтесь искушению просто поделиться своей мыслью; пусть сотрудник до всего дойдет сам.

♦ Если у вас есть интересные идеи, не стесняйтесь поделиться ими с собеседником. Дайте ясно понять, что вы ни в коем случае не настаиваете на этих вариантах и что принимать эти предложения стоит лишь в том случае, если они представляются собеседнику действительно подходящими. Но будьте бдительны: не соглашается ли с вами сотрудник просто потому, что вы его начальник.

Крайне важно завершить встречу на решительной ноте, определяющей четкое направление дальнейших действий, так что позаботьтесь о том, чтобы для этого завершающего этапа осталось достаточно времени. Одно из преимуществ таких развивающих бесед как раз и состоит в том, что они побуждают людей предпринимать непривычные действия или менять стиль поведения. Но людям будет тяжело это сделать, если ваши выводы будут туманными, а поставленные задачи трудноосуществимыми, – а потому позаботьтесь о том, чтобы подробно обсудить с подопечным его следующие шаги.

«Крайне важно завершить встречу на решительной ноте, определяющей четкое направление дальнейших действий»

Замечательный способ выполнить данную задачу – сформировать план дальнейших действий по формуле «SMART»[6], т. е. сделать цели:

♦ конкретными (Specific);

♦ количественно определенными (Measurable);

♦ достижимыми (Achievable);

♦ реалистичными (Realistic);

♦ ограниченными по времени (Time limited).

Соблюдение этих критериев гарантирует, что поставленные цели будут осуществимыми, адекватными и действительно полезными для решения проблемы.